電子商務(wù)戰(zhàn)爭升級 百億大戰(zhàn)拉開序幕

       蘇寧易購提出年度目標。

其實，張近東的目標肯定是100億，只是對外界含蓄些吧。畢竟，一直號稱做網(wǎng)上蘇寧、國美的京東商城去年就過百億了。就連VANCL其2011的年度目標雖然僅40億，但是內(nèi)部目標也都飆著100億愿景。某種程度，中國電子商務(wù)企業(yè)的規(guī)模競爭平臺已經(jīng)提升到百億元級，否則將是小打小鬧或者自娛自樂。

作為和蘇寧40多個大區(qū)平行設(shè)置的蘇寧易購，雖然去年2月才上線，2010年的銷售業(yè)績是20億元。此次對外宣稱翻兩番達到80億元，顯然已經(jīng)是蘇寧的樣板工程——這等于三星中國2010年在蘇寧的銷售目標。來自國美、蘇寧的數(shù)據(jù)，海爾、美的、諾基亞、索尼、三星5家品牌的銷售占據(jù)其銷售收入的三分之一。長期以來，海爾一家在國美、蘇寧的年度銷售收入都能過百萬元，占其銷售收入的1成以上。顯然，此時的蘇寧易購不再是張近東去年所言之“網(wǎng)購非主流”。

公開數(shù)據(jù)顯示：2009年蘇寧的銷售收入是583億元，2010年前三季度的銷售收入是543億元，雖然跑馬圈點式的開店模式還有慣性的增長，但是地面門店的高增長性正在一去不復返。與此同時，中國網(wǎng)購市場從去年年初預期的4200億元直接進入到5000億元的擴容市場，B2C業(yè)務(wù)年度200% 的高成長——不做網(wǎng)購就是放對手養(yǎng)魚，不搶網(wǎng)購就是坐視對手壯大。

在上市初期曾經(jīng)引領(lǐng)滬深兩市第一高價股長達10個月的蘇寧電器，顯然非常清楚這種爆發(fā)式增長的銷售業(yè)績對上市公司的影響。當在北京環(huán)路上找家電連鎖門店比找公廁還容易的時候，此時電子商務(wù)的跑馬圈地其實和當年新開地面店的跑馬圈地性質(zhì)一致。

當然，有人會問蘇寧易購每天不到20萬獨立IP訪問量，一年前連5萬獨立IP訪問量都沒有，如何過80億元的銷售。這確實是個好問題，但是電子商務(wù)從業(yè)者的思維。

銷售收入從來是數(shù)字游戲，對于有線下店資源的企業(yè)尤甚。對于店是租的貨是廠家的家電連鎖企業(yè)而言，利潤來自規(guī)模銷售——門店越多資源越多，何況網(wǎng)商還是個24小時不夜場。如果2011蘇寧易購銷售中60億元來自家電產(chǎn)品，以行業(yè)水平10%的毛利計算這意味將給家電廠家?guī)?億元的毛利“紅包”。一個增量的市場，給蘇寧采購平臺帶來的規(guī)模效益、廠家博弈等都不是普通電商企業(yè)所能做到的。數(shù)據(jù)佐證，2007年、2008年三聯(lián)商社的綜合毛利率在6%-7%，而同期同行業(yè)的國美、蘇寧均在 14%左右，這就是規(guī)模采購的差距。

眼下的問題是：蘇寧如何把線下的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成線上優(yōu)勢，讓習慣在門店購物的消費者也去網(wǎng)絡(luò)下單，讓習慣京東、淘寶的消費者轉(zhuǎn)入蘇寧陣營。蘇寧已有的千萬用戶能否都轉(zhuǎn)到網(wǎng)上，比如蘇寧會員原有積分會員在網(wǎng)絡(luò)上的折扣層級和返利，比如售后服務(wù)管理等等。

看看易購總經(jīng)理凌國勝開方：先是大家電配送，將會共享90多個線下配送體系——大體積商品一直是網(wǎng)商物流的軟肋，但是客單價很有保證;其次拓展品類到圖書、百貨領(lǐng)域——你有我有全都有大而全，特價品類拓展，每個網(wǎng)購者都可能不會空手而歸;再次拓展三四級代理商，整合小賣家資源……這場數(shù)字游戲，蘇寧的沙盤推演已經(jīng)毫無懸念。

百思買退出了中國市場，傳統(tǒng)新開門店的游戲僅僅是家電連鎖企業(yè)們資本和人力的比拼。受到沃爾瑪和亞馬遜雙重夾擊的百思買利潤下滑，蘇寧顯然想補上亞馬遜式的短板，不再給京東們以機會。

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